Продление абонементов и повторные продажи в фитнес клубе

Одним из наиболее достоверных показателей успешной работы фитнес-центра принято считать процент клиентов, которые продлевают свои клубные карты. Такое использование услуг обеспечивает стабильную прибыль и рост коэффициента эффективности работы.

Как правило, в отделе продаж определяется количество абонентов, обеспечивающих выполнение месячного плана. Эти абоненты делятся на тех, у кого подходит к концу период действия клубной карты и новых клиентов. Затем разрабатывается общий план отдела продаж и личные планы для всех его сотрудников.

Пытаться продать продление нужно уже в момент покупки абонемента

Контактировать с клиентом, у которого заканчивается срок действия абонемента, начинают, как правило, за пару месяцев до даты его окончания. У него спрашивают, что ему понравилось или не понравилось в фитнес-центре и затем приступают к разговорам о продлении. Некоторые считают бизнес по продаже абонементов простым и прибыльным: клиент приобрел абонемент и о нем можно забыть, ведь деньги-то уплачены. Однако, это в корне неверное мнение непрофессионала.

Годового клиента необходимо «вести» постоянно, предлагая дополнительные услуги, которые обеспечивают до трети общего дохода фитнес-клуба и дают работу тренерам и инструкторам. К тому же, финансовая выгода от продления абонементов уже существующих клиентов в разы выше, чем затраты на методы поиска новых. В идеале, первые контакты, закладывающие основу продления клубной карты должны происходить в течении пары недель после приобретения абонемента.

Существует такое понятие как ЖЦК (жизненный цикл клиента). Это поэтапное развитие отношений между клиентом и клубом в течение определенного времени. Чаще всего этот период охватывает год и три месяца «заморозки». Условно эти 15 месяцев можно разделить на 8 этапов, для каждого из которых характерны свои особенности поведения и целей клиента и задачи, которые ставит перед собой клуб. На протяжении всего времени клиент анализирует получаемый от «общения» с клубом опыт и на определенном этапе принимает положительное либо отрицательное решение.

Очень важно понимать, что жизненным циклом клиента можно и нужно управлять. Нельзя проявлять настойчивость до приобретения клиентом карты, а затем просто бросать его «на произвол судьбы». Необходимо четко понимать действия, которые требуются для достижения тех или иных целей на различных этапах ЖКЦ.

Не лишним будет создание своего рода таблицы с приблизительным стандартным шаблоном жизненного цикла клиента (смотреть выше) и действиями, которые следует предпринимать менеджеру на каждом этапе.

Например, на этапе адаптации клиента при первичной покупке основной задачей является помощь в ориентации услуг стартового пакета, озвучивании правил поведения на тренировках, знакомство с инфраструктурой клуба, с тренерами. При правильном подходе клиент начинает активно посещать клуб и использовать занятия стартового пакета услуг. По прошествии 2 месяцев следует проконтролировать активность клиента. Если посещения регулярно – не нужно беспокоить клиента, в противном случае следует выяснить причину и по возможности помочь вновь почувствовать интерес.

При повторной покупке, на этапе первых трех месяцев следует выразить благодарность за лояльное отношение клиента и определить новые направления тренировок, исходя из изменившихся целей и потребностей абонента. В первую очередь следует провести тест для оценки динамики физического состояния человека после года занятий. Затем стоит предложить новые продукты клуба, подкорректировать технику выполнения упражнений. Контроль после начала занятий не отличается от контроля за новыми членами клуба.

Итак, мы пришли к выводу, что управлять ЖЦК возможно и необходимо, для этого есть определенные технологии и инструменты, которыми нужно вооружить менеджеров. Использование настроенных схем и шаблонов будет положительно влиять на процент продления и, следовательно, на прибыль.

Share This:

Comments are closed